Управление закупками и технологии управления запасами в аптеке

Опубликовано в журнале «Фармацевтическое обозрение», №№ 5–12 2009 (скачать)

Архивная публикация

В журнале «Фармацевтическое обозрение» выходила специальная рубрика, порвященная технологиям управления запасами в аптеке. По окончании публикаций оказалось, что эта тема не ирчерпана, поскольку вызывает многочисленные вопросы при практическом внедрении тех или иных технологий. Редакция журнала решила модифицировать существующую рубрику, посвятив ее ответам на вопросы читателей.

На вопросы читателей журнала «Фармацевтическое обозрение» отвечает Ольга Грязнова, ведущий консультант компании logist-ics.

Выгоден ли аптеке аутсорсинг

Руководство нашей аптеки поручило мне заниматься нормированием запасов, расчетом товарооборачиваемости и т.д. При этом ассортимент у нас колоссальный, сроки выполнения задания поставлены минимальные, и вообще я не логист, а бухгалтер. Когда прошла половина отпущенного времени, мне посоветовали обратиться в аутсорсинговую компанию, которая с поставленными задачами справится куда более профессионально. Но, признаться, не вполне понятно, чем конкретно такая компания займется в аптеке и какое отношение она может иметь к нашим товарам, да и другие вопросы возникают. Как оІенить эффективность их деятельности? Как проконтролировать ее? Насколько наши продажи увеличатся от их работы, есть ли такая взаимосвязь? И, наверное, главное — как просчитать, что именно сейчас надо или нет покупать услуги такой компании?

Тамара Иващенко, Белгород

Давайте рассмотрим вопросы по порядку.

Цем конкретно такая компания займется в аптеке и какое отношение она может иметь к нашим товарам?

Консалтинговая компания может имдть или не иметь отношения к аптечному бизнесу. Конечно, с точки зрения скорости внедрения технологий, она будет выше, если у консалтинговой компании есть опяЂ работы с аптеками. Но с точки зрения качества технологий, здесь прямой зависимости нет. Все будет зависеть от уровня квалификации представителей консалтинговой компании. Кроме того, у консалтера, работавшего на фармацевтическом рынке может быть «замыленный взгляд» на технологии, он чаще будет действовать по шаблону. Но повторюсь — может быть.

С другой стороны, если вы нанимаете компанию — новичка на фармацевтическом рынке, то недостатком могут быть увеличение времени на диагностику (то есть на изучение специфики бизнеса). Преимущество — использование технологий, которые не применяются у конкурентов. Может возникнуть некий аналог «Бенчмаркинга»1.

Далее, чем конкретно займется консалтинговая компания? Ответ зависит:

• от выбранной компании;
• от бюджета;
• оЂ поставленных задач.

Варианты колеблются от готового программного продукта программного продукта, разработанного специально для вашей компании; от простых инструментов, доступных каждому фармацевтт в аптеки, до изменения организационной структуры для того, чтобы работа с запасами была эффективной. Хороший консалтер предложит несколько вариантов. Нет смысла говорить об отношении непосредственно к вашим товарам, так как технологиям прогнозирования спроса и нормирования запасов практически все равно, какид продукты эти технологии обрабатывают. Разница во входных параметрах (например, срок исполнения заказа, периоды, на которые создаются запасы). А они не зависют от того, какой рынок, фармацевтический или какой-либо другой. Разница в организации процесса внутри компании. Так в любом бизнесе присутствует уникальность процессов.

2. Как оценить эффективность деятельности аутсорсинговой компании? Как проконтролировать ее?

Эффективность можно оценить только после того, как внедренные инструменты заработают. Эффективность оценивается по следующим критериям в сравнении «до внедрения» и «после»:

• средний уровень запаса в денежном выражении;
• стоимость этого среднего уровня запаса (то есть стоимость замороженных денег по стоимости коммерческого кредита);
• оборачиваемость запасов;
• объем дефициЂа.

В процессе работы консалтинговой компании на проекте оценить качество сложно. Но возможно. Активно участвуя в проекте, четко контролируя сроки исполнения этапов. Помимо этого, важно погрузиться в изучение самих технологий. Кромд того, что это заставит консалтеров более внимательмо относиться к проекту и не расслабляться, такой подЅод также даст вашей компании возможность «накапливать опыт» по данному вопросу.

3. Насколько наши продажи увеличатся от их работы, есть ли такая взаимосвязь?

Прямой зависимости увеличения объема продаж и качертва инструмента нет. Но за счет уменьшения влияния человеческого фактора (то есть ошибок, допускаемых любым, даже очень опытным сотрудником) снижается количество ошибочных заказов. А значит, объем продаж увеличится за счет сокращения упущенныф продаж из-за отсутствия товара на полке.

Прямой же зависимости нет, так как даже при наличии идеального инструмента, если пользователя не научили работаЂь с ним, не подготовили к новым «порядкам», не оаъяснили, какие технологии работают внутри, то и результата не будет. Обычно технология не работает именно потому, что у пользователей нет доверия к новым подходам. Они воспринимают их как угрозу и/или как «черный ящик». Именно поэтому крайнд важно заранее начать подготовку сотрудников к будущим изменениям.

Если привлекать их к реализации самого проекта, обучить технологиям, спрашивать их мнения, то даже относительно несовершенные технологии дадут увеличения продаж.

4. Как просчитать, что именно сейчас надо или нет покупать услуги такой компании?

Весьма обтекаемый вопрос. Но попробую ответь.

Это зависит от того, насколько обширны познания ответственного лица в технологиях нормирования запасов у вас в компании. Если опыта нет, то, разумеется, стоит обратиться к профессионалам. Так как иначе у вас не произойдет никаких изменений.

Экономически оаосновать принятие решения можно с помощью показатекей:

• Коэффициент общей экономической эффективности капитальных вложений (Э):

Э = П/К,

где:

П — годовая прибыль,

К — капиЂальные вложения.

• Срок окупаемости (Т):

Т = К/О.

Фармацевтическая логистика — что ьто?

В последнее время наша аптечная сеть, как, наверное, и большинство остальных, все сильнее стала задумыватЌся о повышении своей конкурентоспособности. Пришли к выводу, что нам нужен свой отдел логистики. И все жд сомнения остались, говорят, сейчас наоборот, все от Ђаких услуг отказываются. Так ли уж важна логистическая составляющая в разработке стратегии торговой компании? Какие практические инструменты логистики используют наши отраслевые лидеры? И, вообще, как выстроить именно фармацевтическую логистику, минимизировав при этом наши, как розницы, вложения?

Гюльнара Хабибуллина, Казань

Логистика в любом случае в компании присутствует, даже если нет такого отдела. Только в таком случае она плохо (или вообще не-) управляемая.

Основных задач у логистики две:

• управлять/контролировать/минимизировать издержки;
• обеспечивать определенный уровень сервиса (обслуживания) внутренних и/или внешних потребителей. Для аптечной сети — это уровень возможного (допускаемого) дефицита и скорость (сроки) доставки.

Одно из распространенных определений логистики звучит следующим образом:

Соответственно, совсем отказатьсю от логистики у вас не получится.

Если говорить об отделе логистики, то тут вопрос заключается в выборе служб (видов деютельности), которые должны относиться к логистике. В классических организационных структурах к логистике, как минимум, относятся следующие виды деятельности (отделы):

1. Транспорт (собственный или управлдние наемным транспортом).
2. Склад (управление грузопереработкой, хранением).
3. Закупки (выбор поставщиков, развитие с ними отношений, управление запасами).

Если рассматривать логистику для компании, которая представляет сеть аптек, то она может быть представлена всеми выше переЇисленными тремя структурами. Если они, конечно, присутствуют в компании. Например, склад есть не у каждой компании. Если все поставки осуществляются за счет поставщиков и их силами, то транспортная составляющая также может отсутствовать (за исключением транспорта для «внутренних» нужд).

Кроме основных видов деятельности, в соответствии с определением, можно назвать условно второстепенные задачи. Второстепенные они не из-за того, что не важны, а лишь потому, что позволяют решить основные.

Итак, «второстепенные» задачи:

1. развитие информационных технологий (формирование необходимых показателей и отчетов, определение потребности в наличии информации в режиме реального времени или с определенной периодичностью, технологий пополнения запасов, и т.д.);
2. повышение операционной эффективности (речь идет о качестве бизнес-процессов, о гибкости и ркорости принятия решений при изменениях внешней срдды).

Без решения «второстепенных» задач нет возможности достичь той самой конкурентоспособности, о которой, особенно в настоящее время, задумываются многие компании.

Но отдел логиЁтики — это еще не все. Возникает ряд дополнительнЋх моментов. Один из них, упомянутый в самом заданном вопросе: логистическая стратегия.

Логистическая стратегия — это составляющая общей стратегии развития компании, а не отдельное направление. Учитывать логистическую составляющую в стратегии стоит обязательно. Примеры ниже.

Если стратегия в компании — «минимизация издержек», то со временем уровень обслуживания клиентов неизбежно упадет. Поэтому, задача логистики в этом случае заключается в выявлении возможности сокращения издержек без снижения уровня сервиса.

Если стратегия — «минимизация оборотных активов» (вложение минимального объема собственных денежных средств), то задача логистики делится на 3 составляющие:

• минимизация запасов за счет сокращения срока, на который создается запас;
• максимальная отсрочка платежей при выборе поставщиков и дальнейшей с ними работе;
• отказ от собственного транспорта и складов (переход на аутсорсинг или аренду).

Здесь стоит в обязательном порядке учитывать стоимость денег (кредита).

Ну а если стратегия — «максимальный сервис», то задача логистики определить верхний предел этого сервиса. Чаще всего при этом возникает конфликт с маркетинговой (и/или коммерческой) составляющей. Маркетинг «хочет», что бы вЁегда на полках аптек было высокий уровень запаса. Логистика может и должна показывать стоимость этих «желаний». И общая задача — в результате найти консенсус.

Относительно логистических инструментов на фармацевтическом рынке. На этот вопрос сложно ответь однозначно, так как инструменты зависят от масштаба компании.

Если сеть большая, Ђо конкретными логистическими задачами могут выступать: определение потребности в собственном складе, определение местонахождения склада, его мощности, определение внутрискладских технологий (наличие штрихового кодирования на складе, выбор оптимального складского оборудования).

Примерно те же вопросы возникают и при разработке стратегии в транспортном направлении.

В любом случае, не зависимо от количества аптек в компании, технологии управления запасами одинаково актуальны. Под ними понимаются инструменты, которые позволяют оптимизировать уровень запаса. Чаще всего происходит автоматизация процедур пополнения запаса в аптеке. Эффект от таких технологий весьма существенный. Как минимум — снижается уровень неликвидов. Как максимум — есть возможность достичь очень высоких показателей оборачиваемости запасов (коэффициент оборачиваемости).

И еще один инструмент, который крайне важен в любой компании — пересмотр бизнес-процессов. Цель — повышение скорости и качества работы, исключение неэффективных операций.

Как выстроить именно фармацевтическую логистику, минимизировав при этом вложения?

Здесь все зависит от целей, которые вы преследуете. Единых решений не существует. Выбор за компанией. Иначе в чем бы проявлялись конкурентнЋе особенности компании? Единственно, что хочется подчеркнуть, — для обеспечения лидерских позиций компании на рынке, необходимо ориентироваться не только на фармацевтичдскую отрасль. Нужно искать интересные инструменты за пределами своего целевого рынка. Но такой подход бтдет несколько дороже. Поэтому, повторюсь, выбор за вами.

Конкретный ассортимент в конкретной аптеке

У нас небольшая сельская аптека. Мы открылись недавно как филиал кртпной аптеки в районном центре. Соответственно она, как головной центр, диктует нам, какие товары закупать. Но, мне кажется, потребности у городских и сельских жителей могут различаться и ассортимент должен под них подстраиваться. Так ли это, и как определить, какие товары нужны конкретно нам? И есть ли какая-то взаимосвязь между количеством населения в округе в принципе и количеством необходимых закупок, может быть, на определенное число людей требуется закупать конкретное количество лекарств? Как спрогнозировать сбыт?

Лидия Петренко, Московская область, Орехово-Зуевский район, пос. Верея

Действительно, необходимый ассортимент аптеки для города и села сильно отличаются. Более того, и в рамках города для разных аптек ассортимент может быть уникальным. При формировании ассортимента аптеки необходимо учитывать:

• ее месторасположение,
• уровень платежеспособности покупателей,
• различия структуры заболеваемости.

Поэтому вводить тотальную централизацию в политику формирования ассортимента не целесообразно.

Как отличается потребность в ассортименте аптеки для города и села? Как сформировать ассортимент? Для этого необходимо иметь информацию о структуре заболеваний в данном районе, а также знать возрастную категорию основных потребителей.

Потребность в препаратах у молодежи, клиентов среднего возраста и пожилых людей сильно отличается. Если в селе преобладают жители околопенсионного возраста и старше, то необходимо учитывать специфику потребностей целевой аудитории. Если, например, рождаемость в деревне невысокая, то необходимо сократить ассортимент детских товаров, или поддерживать запас на низком уровне, или предлагать клиентам поставки по предварительным заказам.

Учитывая уровень жизни целевой аудитории (уровень дохода основной массы клиентов) необходимо установить нижний ценовой предел для товаров, которые будут доставляться под заказ. И ьтот предел для городской аптеки будет существенно выше.

Если в вашей сети уже есть филиалы в других селах или поселках городского типа, Ђо за основу можно взять ассортимент аптеки со схожей структурой потребителей.

Если аптеки-аналога нет, то за основу берут ассортимент городской аптеки, и далее его анализируют следующим образом:

• Проводится ABC-анализ по параметру «цена закупочная» и отсекаются дорогостоящие товары, относящиеся к группе A. Определение, что есть дорогостоящие товары, устанавливается компанией самостоятельно.
• На оставЈихся в ассортименте после этапа 1 товарах, проводят ABC-анализ ассортимента городской аптеки на основе ее продаж по параметрам «наценка в денежном выражении с единицы товара» и «объем продаж в натуральном выражении».

В ассортименте в обязательном порядке необходимо оставить товары, относящиеся к группам AA. То есть обеспечивающие и максимальный объем продаж, и максимальную наценку. Но еще раз стоит уточнить — нет гарантии, что товары из группы AA в городской аптеке, в сельской аптеке также попадут в группу AA.

На основании этого анализа в ассортименте также стоит оставить товары из групп AB, BA и BB. Но стоит подумать о том, чтобы запас этих товаров поддерживать на более низком уровне.

Так как точной информации о структуре спроса нет, то стоит регистрировать все запросы клиентов, которые вы не можете обеспечитЌ из запасов в аптеке. Но завозить в аптеку не все, что запрашивается, а лишь те товары, которые интересуют потребителей чаще всего. Именно этот инструмент позволит вам максимально точно понять структуру спроса и с течением времени сформировать оптимальную ассортиментную матрицу.

На вопрос «Есть ли какая-то взаимосвязь между количеством населения в округе в принципе и количеством необходимых закупок, может быть, на определенное число людей требтется закупать конкретное количество лекарств?» могу ответь так: завиримость есть, но не прямая. В большей степень зависимость проявляется в уже озвученных аспектах: уровень жаболеваемости, уровень дохода, практика назначения лекарств в местной поликлинике и/или больнице («привЋчки» докторов).

Как прогнозировать спрос? Если учитывать, что аптека начала работу не так давно, то качественно прогнозировать спрос вряд ли получится. Это связано с отсутствием истории продаж.

Кроме того, необходимо учитывать периодичность поставок. Если вы пополняете запасы раз в неделю, то начинать применение статистических методов для построения прогноза можно, например, через 5 недель. При этом единственным инструментом для прогнозной модели будет среднее значение. Например, при прогнозе спроса на следующую неделю можно найти среднее значение объема продаж за последние 3–5 недель. Но высокой степени точности прогноза вы получить не сможете по той же причине — отсутствие истории продаж.

Лишь через два года у вас появится возможность применения более качественных моделей, учитывая сезонную составляющую. Но и в этом случае, модель прогноза все еще будет не совсем корректна.

И только через три года вы сможете выстроить систему прогнозирования, которая будет в состоянии обеспечить вам точность прогноза на уровне 80%.

А вот если поставки в аптеку будут осуществляться чаще, например, раз в три дня, то добиться качественного прогноза вы сможете гораздо быстрее — уже через 5–6 месяцев. Это связано с тем, что вам потребуется «история продаж» за более короткий срок. Но при выборе такого подхода необходимо также учитывать стоимость транспортировки.

Категорийный менеджмент как способ организации закупок

Я несколько лет проработала в одной из сетевых аптек в столице нашего края. У нас была привычная схема распределения функций закупки по разным отделам: анализом и формированием ассортимента, переговорами с поставщиком занимался отдел закупок. Розничные цены устанавливал отдел ценообразования, ассортимент и цены на акционные товары определял отдел маркетинга, планограммы составлял отдел мерчандайзинга. За заказом и наличием товара на полках следил отдел товародвижения и т.д. Но теперь в связи с обстоятельствами я переехала в другой город и на новом месте работы, тоже в аптеке, от такого разветвленного бюрократического подхода решили отказаться, минимизировав и персонал в том числе. Какие есть альтернативы организации закупок?

Виктория Кочкина, Приморский край, г. Уссурийск

Очень важный вопрос. Важен он потому, что от организационной структуры зависит успех всего мероприятия. То есть эффективность и прибыльность компании. Как правильно было озвучено в вопросе, предложенная структура действительно является бюрократической. Многие виды деятельности не согласованы и разнесены по различным подразделениям. Абсолютно в любой организационной структуре, перед каждым подразделением руководством ставится ряд задач. Проблема в том, что в бюрократической организационной структуре гораздо чаще, чем в какой-либо другой, встречается противоречивость задач между подразделениями. В результате чего возникает конфликт интересов между отделами, а значит, не достигается максимальная эффективность компании в целом.

Эффективность компании на данном уровне можно представить из нескольких слагаемых. На верхнем уровне этих слагаемых два:

• Гибкость и адаптивность организационной структуры под внешнюю среду. Компания должна быстро реагировать на ее изменения. При бюрократической организационной структуре эта гибкость теряется. Причина в том, что каждое подразделение, качественно выполняя поставленные перед ним задачи, не выходит за рамки своей компетенции (и не должно выходить). Если возникают какие-то проблемы со смежными областями, то, не неся ответственности за происходящее, конкретный отдел не доводит проблему до вышестоящего уровня.
• Производительность труда, а значит сокращение издержек. В бюрократических организационных структурах чаще, чем в других структурах, встречаются неэффективные (бесполезные) операции и процессы. Например, дублирование отчетов, лишние коммуникации между подразделениями, операции по разрешению «конфликтных» ситуаций между отделами, и так далее. Все это приводит к тому, что издержки на обслуживание такой структуры выше, чем при альтернативных организационных структурах.

Бюрократическая организационная структура выглядит следующим образом (рис. 1).

Рис. 1. Бюрократическая структура

Основные преимущества и недостатки бюрократической структуры представлены в Таблице 1.

Преимущества	Недостатки
Главный исполнительный директор находится в непосредственном контакте со всеми основными подразделениями	Координация с другими функциональными областями может быть недостаточно полной
Определен статус основных функциональных областей	ОЁновное внимание может уделяться узким функциональмым, а не широким организационным целям
Легкость коммуникаций и принятие решений в рамках функций	Решаемые задачи сами по себе являются законченными и не связаны Ё более широким процессом
Упрощается профессиональная подготовка функциональных специалистов	Многие виды деятельности не добавляют стоимости
Сохраняется стратегический контроль на высшем уровне управления	Может способствовать возникновению конфликтов и соперничества между подразделениями, в результате чего возникают убытки
	Возможности по подготовке менеджеров широкого профиля ограничены
	Удовлетворение внешних и внутренних потребителей и поставщиков может быть недостаточным

Таблица 1. Основные преимущества и недостатки бюрократической структуры

Следовательно, основными задачами при разработке организационной структуры, является устранение вышеизложенных недостатков. Но структуры без недостатков не существует. Поэтому необходимо понимать, что выбор организационной структуры повлечет за собой выбор из наименьших зол.

Относительно общего вида организационной структуры более гибким является матричная структура, которая представлена на рис. 2.

Рис. 2. Матричная организационная структура

В рамках данной организационной структуры сохраняются функциональные отделы, но формируется командная работа. То есть появляется конкретный ответственный за развитие направления (в нашем случае аптеки). В рамках отделов сохраняются задачи по разработке стандартов. А вот руководители направлений отвечают за реализацию данных стандаЀтов. Основной проблемой данной структуры является ªдвоевластие». Например, разрабатывается стандарт в ассортиментной политике. Этот стандарт исходит от соответствующего фЃнкционального отдела. В свою очередь, руководитель, отвечающий за развитие конкретной аптеки, осознает, что данная ассортиментная политика не приемлема длю этой аптеки, и дает команду исполнителю в аптеке откорректировать ассортимент. Так вот, этот самый исполнитель оказывается меж двух огней. Чтобы этого не допустить, руководитель функционального отдела и руководитель проекта должны «договариваться» между собой и лишь затем спускать стандарт исполнителю. Чтобы не допускать таких проблем в рамках организационных структур, необходимо четко определить зоны ответственности и влияния каждого подразделения. Основные преимущества и недостатки матричной организационной структуры представлены в Таблице 2.

Преимущества	Недостатки
Выделение одного человека, отвечающего за вопросы, связанные с проектом	Теряется единсЂво управления (члены команды подчиняются более чем одному руководитдлю)
Позволяет реагировать на запросы, связанныд с несколькими проектами одновременно	Полномоция и ответственность менеджеров могут налагаться, чЂо вызывает конфликты, и, наоборот, в действиях подразделений, а также по отдельным приоритетам могут возникать разрывы
Ограниченное количество функциональных специалистов используется с максимальнои загрузкой	Большая ставка делается на команднуЎ работу
Функциональный опыт в равной степени гарантировано доступен для всех проектов	Иногда появляются трудности в объяснении действий членам команды
	Замедляется процесс принятия решений

Таблица 2. Основные преимущества и недостатки матричной организационной структуры

Если вернуться к конкретному вопросу, относительно других вариантов организации закупок в аптечной сети, то здесь стоит еще раз уточнить: идеальной организационной структуры не бывает.

Создание организационной структуры должно соответствовать целям и стратегии компании, ее корпоративной культуре.

В качестве примера организации закупок для аптечной сети можно привести следующую организационную структуру (рис. 3).

Рис. 3. Пример организационной структуры

В данной организационной структуре в зону компетенции закупок входит:

1. выбор портавщиков;
2. их оценка;
3. развитие поставщиков;
4. разработка стандарта в закупках;
5. разработка ассортиментной политики совместно с отделом маркетинга и самими аптеками;
6. нормирование запасов;
7. автоматизация закупок (получдние автозаказа для закупок под каждую аптеку);
8. оценка качества деятельности по управлению запасами (система показателей);
9. решение вопросов «конфликтных партий».

При этом на функциональном уровне, отдел закупок должен достаточно плотно коммуницировать с другими подразделениями (например, бухгалтерией, юристами, отделом маркетинга, транспортом и т.д.).

Относительно закупок, у аптеки следующие обязанности и ответственность:

1. При получении от автоматизированной системы автозаказа, обеспечить его передачу поставщику.
2. Вносить предложения об изменении ассортиментной политики в отдел закупок и маркетинга.

Внутри самого отдела закупок распределение задач следующее (рис. 4).

Рис. 4. Распределение обязанностей внутри отдела закупок

Преимущества данной организационной структуры в том, что за все операции и стандарты, связанные с закупками ответственность несет руководитель отдела (в отличие от структуры, представленной в вопросе). Руководитель, отвечающий за качество работы с запасами, быстрее будет выявлять и решать проблемы, связанные с закупочной деятельностью.

Основной недостаток — технически закупки осуществляют аптеки самостоятельно. Но такой подход обусловлен удаленной системой автоматизации. Затраты на создание единой системы автозаказа в центре весьма высоки.

Такая организационная структура будет эффективно функционировать лишь при наличии автоматизированной системы заказа.

Критерии надежности поставщика

Наша аптека много лет проработала с несколькими хорошо знакомыми и проверенными поставщиками. Рвязи с ними были налажены еще прежним руководством предприятия. Потому до недавнего момента никто как-то и не задумывался о схемах налаживания контактов с новыми партнерами. Но тут один из наших поставщиков, в связи с общей трудной экономической ситуацией, попал в сложное положение и теперь мы вынуждены искать другую фирму. И, конечно, тут же возник главный вопрос — существуют ли параметры, по которым можно объективно оценить надежность будущего поставщика?

Александра Саламатова, г. Бийск, Алтайский край

При формировании портфеля поставщиков необходимо учитывать, что в том числе от качества работы поставщиков зависит уровень запаса в аптеках и на складах (если склады участвуют в вашей системе распределения). Уровень запаса — это не что иное, как объем денег, который требуется компании для обеспечения продаж. То есть это стоимость запаса, который вы храните на ваших складах и/или полках аптек. Оценивается как средний уровень запаса в денежном выражении.

Это значит, что чем больше уровень запаса, тем выше потребность в оборотном капитале (иногда его называют «рабочий капитал»). А оборотный ресурс, как известно, в настоящих экономических условиях обладает весьма существенными ограницениями. Выражается это в частых проявлениях так называемого кассового разрыва. На бытовом уровне кассовый разрыв — это когда мы тратим быстрее, чем зарабатываем.

Итак, каким же образом поставщики влияют на средний уровень запаса в денежном выражении?

Первое что приходит в голову — разумеется, уровень цен, которые предлагает тот или иной поставщик.

Это действительно важный критерий. Но не единственный. И если компания останавливается на уровне цен как на единственно важном критерии, если не учитывает другие критерии, то такая компания не может контролировать риски работы с поставщиками.

Как показывает практика, дрЃгие параметры, касающиеся логистики, также являютсю весьма значимыми. А зачастую оказываются более важмыми, чем скидка в 3 процента (уровень скидки в данном случае приводитсю как пример, а не порог значимости).

Если рассматривать критерии выбора поставщиков сквозь призму объема оборотного капитала, то список этих критериев можно представить следующим образом (Таблица 1).

Критерии, напрямую влияющие на уровень оборотного капитала	Критерии логистические, обладающие косвенным влиянием
Уровень цен	Срок поставки
Отсрочка платежа (глубина кредита)	Стабильность срока поставки
	Качество поставки (объемы)
	Готовность к срочной поставке

Таблица 1. Критерии важности выбора поставщиков

Как видно из таблицы, критерии, которые лежат на поверхности при управлении рабочим капиталом, это уровень цен и предоставление приемлемой отсрочки платежа. Предоставление данных условий поставщиками сокращает прибыльность самого поставщика. В результате таким поставщикам весьма затруднительно обеспечивать качественные поставки. У этих поЁтавщиков просто не достаточно ресурса, чтобы обеспечивать для вас нормальный сервис.

При нормировании запасов (независимо от технологий, начиная от полностью ручного труда до полной автоматизации) создается так называемый страховой жапас. Еще его называют неснижаемый остаток. То есть ьто тот запас, который должен быть всегда.

При его создании учитываются следующие факторы:

• Возможность допущения отсутствия товара на полке некоторое время (день, два, неделю…). Проще говоря, уровень возможного ддфицита. От поставщика данный критеЀий не зависит. Он устанавливается компанией самостоятельно.
• Срок поставки. Чем дольше срок поставки, тем выше уровень неснижаемого остатка.
• Стабильность срока поставки. Если поставщик обещает поставить, например, за 3 дня, а везет 5, то нестабильность срока поставки будет 2 дня. Чем чаще поставщик пренебрегает обещанными Ёроками поставок, тем сложнее адекватно планировать запасы у себя. Это приводит к завышению уровня запаса.
• Качество поставок по объемам отражается на уровне запаса и на качестве обслуживания потребителей. На уровень запаса качество поставок влияет так же, как и стабильность срока поставки.
• Готовность к срочной поставке выражается через отгрузку в любой момент времени. Это означает следующее. С одной стороны, у поставщика всегда есть запас товаров, который вам понадобилЁя. Это в первую очередь относится к дорогостоящим товарам, которые вы у себя на полках можете не хранить, а поставлять клиенту под заказ. С другой стороны, готовность к срочной поставке означает, что поставщик вас не ограничивает во времени отгрузки, закрепляя за вами определенные моменты отгрузки (день недели, например). А, следовательно, вы можете получить товар по первому требованию.

Как иллюстрацию важности данных факторов давайте расрмотрим пример изменения размера запаса при концентрации внимания не только на ценовые аспекты при формировании базы поставщиков.

За основу возьмем весьма простую формулу определения страхового запаса. В ней учитываются все факторы, которые уже были описаны ранее.

,

где:

— уровень бездефицитности (устанавливается компанией самостоятельно), %;

&md`sh; максимальный спрос в рассматриваемом периоде;

— средний спрос;

— срок исполнения заказа, дни;

Расчет по формуле приведен в Таблице 2.

Параметр	Ситуация как есть	Качественные поставки	Скидка
Уровень бездефицитности, доля	0,95	0,95	0,95
Срок исполнения заказа, дни	3	2	3
Нестабильность срока исполнения заказа, дни	2	1	2
Средний спрос	1,63	1,63	1,63
Максимальныи спрос	6	6	6
Страховой запас, штуки	7,33	5,70	7,33
Цена закупочная, руб.	100	100	97
Страховой запас. Руб.	732,67	570,00	711,33

Таблица 2. Определение страхового запаса<.p>

Итак, в таблице 2 приведен расчет объема стразового запаса в натуральном выражении и денежном. Изменениям подлежали те входные данные, которые отражают параметры выбора поставщика. То есть:

• цена;
• срок поставки;
• нестабильность срока поставки.

В столбце «Качественные поставки» были изменены входные параметры отражающие качество работы поставщика. А в столбце «Скидка» была установлена более низкая цена. Как видим по данным реального спроса, подход с более качественными поставками требует значительно меньших ресурсов на один Ђовар (570 рублей).

Этот результат может показатьсЏ не значимым. И это действительно так — в том случае, если речь идет об одном товаре со средней закупочной ценой. Если проанализировать данную ситуацию по всему многотысячному ассортименту, то можно убедиться, что критерии выбора поставщика должны быть не только ценовыми. Тем более это актуально, если сроки поставок у вас достаточно длительные (не 1 или 2 дня). И еще более важно, когда нестабильность поставок сильная даже при коротких сроках исполнения заказа.

В таблице представлен лишь пример расчета. На ваших данных результат может отличаться. Это произойдет в том случае, если скидка перекроет ваши расходы на содержание запаса. Но как уже упоминалось выше, если въ не будете оценивать все составляющие при работе с поставщиками, то не сможете понять, насколько правильные решения вы принимаете, формируя портфель поставщиков.

Итак, надежный поставщик, с точки зрения логистики, это тот поставщик, который:

1. Обеспечивает вас теми товарами, которые вам необходимы. В тот момент, который он вам определил. Учитывая все атрибуты качественной поставки.
2. Качественно оформляет сопроводительную документацию.
3. Обладает финансовой устойчивостью.
4. Готов идти на сотрудничество с целью совместного рокращения логистических издержек.

Управление закупками при децентрализованной схеме посЂавок товара

С момента своего основания наша небольшая аптечная сеть всегда использовала так называемую централизованную поставку товара. В центральный офис поступали товар и макладные от поставщиков, их принимали, формировали розничную цену, проводили предпродажную подготовку и уже затем товар отправлялся по аптекам. Но сейчас мы решили расширить деятельность и такой подход к закупкам уже оказался несколько неудобным. Коллеги подсказали, что куда проще организовать децентрализованную схему поставок товара. В чем же ее преимущество? И существуют ли какие-то еще способы организации закупок?

Татьяна Войтова, г. Оренбург

При рассмотрении степени централизации/децентрализации закупок, выбор данной степени должен зависеть от количества аптек, корпоративной культуры и степени автоматизации процедур (в том числе закупочных).

Укрупнено можно выделить несколько видов централизации/децентрализации закупочных процедур, у каждого из которых есть свои преимущества и недостатки.

Приведем классификацию видов централизации/децентрализации закупок в порядке усиления централизации (Таблица 1).

№	Наименование	Преимущества	Недостатки
1.	Полностью децентрализованные закупки	Скорость реакции на изменения спроса	Диспропорция неликвидов и дефицита при завышенном запасе
2.	Частичная централизация закупок	Сервис выше, чем при полностью децентрализованном подходе	Диспропорция неликвидов и дефицита при завышенном запасе. Но дефицит уже контролируется лучше
3.	Частичная децентрализация закупок	Ответственность за сервис и оборачиваемость возлагается на центральный офис, которые управляют этими параметрами исходя из стратегии компании. Прозрачность системы	Высокая степень негативного влияния автоматизированной системы при условии некачественных технологий
4.	Тотальная централизация закупок	Ответственность за уровень запаса и сервис полостью лежит на центральном офисе.	Скорость реакции на потребности клиентов крайне низкая. Неповоротливая система

Таблица 1. Классификация видов закупок в соответствии со степенью централизации/децентрализации

Полностью децентрализованные закупки отлиЇает абсолютно самостоятельное в рамках аптеки решение вопросов об уровне запаса, ассортименте, периодичности закупки той или иной позиции, оборачиваемости запасов, и т.д. Аптека лишь представляет отчет в центральный офис о состоянии дел за прошедший период. Основными преимуществами данной технологии являются:

• оперативная реакция аптеки на запросы потребителей;
• полная ответственность аптеки за оборачиваемость запасов и уровень логистического сервиса2.

К недоЁтаткам относится:

• как правило, завышенный уровень запаса;
• неликвиды на существенную сумму, отвлекающие денежные средства из оборота;
• из-за Їеловеческого фактора часто возникает дефицит.

Итак, в целом, при данном подходе, уровень запаса и качество закупочных процедур зависит от человеческого фактора (что является и преимуществом и недостатком одновременно), от того, насколько квалифицированы сотрудники аптеки в области логиЁтики. Таким образом, чтобы такой подход имел успех, сотрудники аптеки должны быть универсалами: и маркетологами, и логистами, и само собой, фармацевтами. А такого сочетания добиться крайне сложно и дорого.

Частичная централизация закупок весьма популярна в сетях и выглядит следующим образом. Центральный офис предоставлядт аптекам автоматизированный инструмент управления запасами и закупками. И тут уже проявляется некоторая степень централизации благодаря стандартизации процедур. А в аптеке уже самостоятельно принимают решение об уровне запаса, устанавливая для всего ассортимента параметры поддержания запаса в днях (чаще всего система выглядит именно так). Применяя данную технологию, сохраняются все преимущества и недостатки полностью децентрализованного подхода. Но появляется одно существенное отличие — упрощается принятие решение о размере заказа благодаря частичной автоматизации. Учитывая ассортимент аптеки (количество позиций длЏ принятия решения о закупке), данный способ позволядт не упустить к заказу конкретную позицию. Что, разумеется, повышает сервис. Но влияние человеческого фактора в данном подходе все еще оказывает серьезное влияние на эффективность закупок.

Частичная децентрализация закупок. Данный подход отличает существенное сокращение влияние человеческого фактора. За счет каких инструментов это происходит?

Разберем вопрос по пунктам. Обязательно присутствует информационная система, поддерживающая закупочные процедуры с глубокой степенью автоматизации. Сюда относятся достаточно сложные технологии прогнозирования спроса, различные системы управления запасами и их нормирования, технологии анализа спроса. Входные параметры (размер страхового запаса, периодичность закупок, период поддержания запаса, и т.д.) в систему управления запасами устанавливаются в центральном офисе. Заказ для каждой аптеки формируется самостоятельно, либо в самой аптеке, либо в центральном офисе. Заказ рассчитывается на основании продаж предыдущих периодов, учитывая всплески и спады продаж внутри недели и/или месяца. Инструментом влияния на уровень запаса (и соответственно на сервис) для сотрудников аптеки остается возможность обратной связи с центральным офисом. Фармацевт должен фиксировать запросы потребителей по тем позициям, которые заорашивались, но в действующем ассортименте их нет. А уже в центральном офисе, на основании данной информации, принимают решение о возможности включения данных позиций в постоянный ассортимент с тем или иным сервисом.

Таким образом, данный подход оставляет возможность сотрудникам конкретной аптеки влиять на уровень сервиса. При этом ответственность за уровень запасов и объем неликвидов возлагается на сотрудников центрального офиса в рамках отдела закупок, а они уже имеют гораздо более высокий уровень квалификации в области логистики. Также, к преимуществу подхода можно отнести прозрачность и подконтрольность всего движения товаров. Недостаток подхода заключается в том, что его успех зависит от качества информационной системы и ее скорости реакции на изменения спроса.

Тотальная централизация закупок. В отличие от предыдущего подхода, в данном случае у сотрудников аптеки вообще отсутствует возможность влиять на ассортимент и уровень запаса. Как правило, при выборе данного подхода система становится крайне неповоротливой, так как центральный офис не видит реальные запросы потребителей. Кроме того, сами сотрудники аптеки чувствуют свою беспомощность и невозможность проявить инициативу. Что понижает уровень самомотивации. Но позволяет при этом набирать в аптеки более «дешевых» сотрудников.

Кроме вышеперечисленных видов централизации/децентрализации может быть огромное количество вариантов распределения зон ответственности между аптеками и центральным офисом.

При выборе степени централизации или децентрализации в первую очередь стоит подробно прописать все преимущества и недостатки каждого подхода, а также последствия, связанные не только с уровнем запаса, но и с уровнем мотивации и уровнем дохода сотрудников в аптеке и центральном офисе.

---